2011-03-10 09:00:53
ГлавнаяБухгалтерский и управленческий учет — Основные элементы системы сметного управления прибылью предприятия



Основные элементы системы сметного управления прибылью предприятия


Рассмотрев характеристику основных этапов разработки и осуществления методики планирования и контроля прибыли, остановимся на основных элементах данной методики.

В исследовании использованы данные по Акционерному обществу «Самарская металлургическая компания» (АО «САМЕКО»). Это предприятие представляет собой сложную производственную структуру, включающую десятки цехов и функциональных структурных подразделений. Предприятие производит алюминиевый прокат для реализации на внутреннем и внешнем рынках, товары народного потребления.

Центральным звеном методики сметного управления являются стратегический и тактический планы прибыли.

Стратегический долгосрочный план прибыли, также называемый перспективным или корпоративным, разрабатывается предприятием обычно на срок 5 лет, с разбивкой по годам. Его целью является управление будущими операциями для достижения намеченных целей в период свыше одного года. Поэтому долгосрочный план всегда должен находиться в соответствии с общими и конкретными задачами и целями предприятия и его общей стратегией. Долгосрочный план является полным обобщающим по предприятию в целом и отражает сводные экономические показатели, детализированные для каждого года, по следующим разделам:

1. отчет о доходах;

2. баланс;

3. денежные потоки;

4. план по капитальным затратам;

5. план по научно-исследовательской деятельности;

6. план по удовлетворению потребностей потребителей;

7. долгосрочный план по укреплению позиций на рынке.

Табл. 1. представляет фрагмент стратегического долгосрочного плана прибыли АО «Самарская металлургическая компания». Объем реализации представлен здесь общей суммой по каждому году, но кроме этого на предприятии составляется вспомогательный план, который более детально представляет информацию о различных видах продукции, о распределении издержек производства, о запланированном объеме средств в фонде оплаты труда и в различного рода фондах материального поощрения, стимулирования и социального развития предприятия. Важная черта этого плана - классификация издержек по двум основным видам: на переменные и постоянные затраты. Планирование идет по трем важнейшим направлениям:

1. производительность и трудоемкость;

2. маржинальный доход и рентабельность;

3. динамика темпов роста.


Таблица 1.

Стратегический долгосрочный план прибыли АО «Самарская металлургическая компания» Отчет о доходах (в млн. руб.)


Показатели

Факт

План

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1. Объем реализации

115835

446501

1442280

2314930

2777916

3055708

2. Переменные затраты

68067

275208

906210

1550513

1860615

2046677

3. Маржинальный доход (1-2)

47768

171293

536070

764417

917301

1009031

4. Постоянные затраты

29450

117947

370147

544775

653730

719103

5. Прочие затраты или поступления

14564

6491

-15813

-84642

-93157

-102472

6. Валовая прибыль до

налогообложения

(3-4+5)

32882

59837

150110

135000

170414

187456

7. Начисленные налоги

10918

28090

54555

47250

59645

65610

8. Чистый доход

21964

31747

95560

87750

110769

121846

9. Индексы в %% а. Предельный уровень прибыльности до налогообложения (6:1)

28

13

10

6

6

6

б. Уровень рентабельности до налогообложения

34

15

12

6

7

7

в. Уровень

реализации (от общего объема реализации 1995)

8

31

100

161

193

212


Для того, чтобы иметь реальный стимул и заинтересованность в продолжении своей деятельности, руководители предприятия должны иметь информацию о ближайшей перспективе развития своего предприятия. С этой целью проводится анализ внешних и внутренних факторов, воздействующих на деятельность предприятия, оцениваются его перспективы и отдача от осуществляемой деятельности, т.е. объемы ожидаемой прибыли и уровень рентабельности предприятия. Руководство и всех работников предприятия должны интересовать те задачи и планы действий, по которым им придется работать, решать и реализовывать в ближайшем будущем. Таким образом, основным моментом всей программы планирования и контроля прибыли и главной целью ее разработки является тактический краткосрочный (или оперативный) план прибыли. Тактический план разрабатывается сроком на один год с детализацией по кварталам и месяцам. Он должен отражать имеющиеся в запасе и наличии материальные, трудовые и финансовые ресурсы, на которые предприятие может рассчитывать для осуществления своих целей и решения поставленных задач. Важным вопросом при работе над тактическим планом прибыли является его согласованность с целями и задачами, лежащими в основе стратегического плана прибыли.

Следует отметить, что разработка именно тактического краткосрочного плана прибыли построена на использовании смет, поэтому систему управления прибылью предприятия можно назвать «сметной системой управления прибылью».

К. Друри дает следующее определение сметы: «Смета - это финансовый план реализации различных решений, принятых администраций. В сметах учитываются поступления и оттоки денежной наличности, доходы от продаж и затраты. Сметы сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенной финансовой сметой, которая состоит из сметного счета доходов и убытков, расчета движения денежной наличности и баланса. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении принятых руководством решений».

Можно выделить следующие цели составления смет:

1. помощь в планировании деятельности на текущий сметный год;

2. координация деятельности различных структурных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их функционирования;

3. доведение планов до руководителей различных центров ответственности (информация);

4. стимулирование (или мотивация) деятельности руководства по достижению цели организации;

5. управление производством;

6. оценка эффективности работы руководителей.

Как было отмечено выше, принятие основных решений по планированию - часть процесса перспективного планирования. Однако, процесс составления годовой сметы ведет к конкретизации этих целей, чтобы руководители структурных подразделений имели представление о том, что им предстоит делать каждый день для реализации перспективных планов. Если годовая смета отсутствует, проблемы повседневной деятельности могут привести к отказу руководителя от планирования будущих операций. Составление же сметы гарантирует, что руководители будут планировать свою деятельность с учетом возможных изменений условий деятельности в следующем периоде и принимать соответствующие управленческие решения. Этот процесс заставит руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, что сведет к минимуму вероятность поспешных, неоправданных решений.

При помощи сметы действия различных подразделений предприятия могут не совпадать с интересами других руководителей, например, начальник отдела снабжения может разместить крупные заказы, с тем, чтобы получить большую скидку; начальник же производственного отдела пожелает избежать больших производственных запасов, а финансовый отдел не согласен с иммобилизацией денежных средств предприятия. Целью составления сметы является урегулирование этих противоречий в пользу предприятия в целом.

Маловероятно, что первый же проект сметы обеспечит полное соответствие всех направлений деятельности предприятия друг другу. Например, можно спланировать закупку сырья в таком количестве и в такие периоды, которые не обеспечат равномерное производство продукции. Подобные несоответствия должны корректироваться до принятия окончательного варианта сметы. Качественно составленная смета поможет координировать различные виды деятельности организации и обеспечит согласованность действий всех ее подразделений.

Организация будет функционировать эффективно только при четкой передаче информации. Это необходимо для того, чтобы все подразделения предприятия имели полную осведомленность о планах, целях, задачах организации, ее политике и об организациях, с которыми ей предстоит сотрудничать. Каждый работник предприятия должен четко понимать свою роль в исполнении годовой сметы. Этот процесс предусматривает распределение ответственности между определенными лицами за исполнение сметы. При помощи сметы высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней, с тем, чтобы все сотрудники имели возможность понять эти намерения и скоординировать свою деятельность для их осуществления.



← предыдущая страница    следующая страница →
12345




Интересное:


Пути преобразования отечественного метода исчисления налоговой базы по налогу на прибыль
Методические особенности формирования показателей доходов организации
Международный опыт исчисления налогооблагаемой прибыли
Управленческий учет и его роль в управлении
Методика проведения аудита операций с основными средствами предприятий состоящих на федеральном бюджете
Вернуться к списку публикаций