2011-03-09 09:00:12
ГлавнаяБухгалтерский и управленческий учет — Этапы разработки программы планирования и контроля прибыли



Этапы разработки программы планирования и контроля прибыли


Для оперативного управления уже недостаточно получения информации о различных сторонах деятельности предприятия, анализа и оценки его деятельности и выработки на их базе направлений совершенствования деятельности предприятия. Следующий этап - это сметное управление прибылью предприятия.

Методика сметного управления прибылью представляет собой комплексную систему мероприятий по реализации основных управленческих функций, включающую в себя разработку общих задач и конкретных целей деятельности предприятия, составление долгосрочных и краткосрочных планов прибыли, систему периодической отчетности по каждому центру ответственности и процедуру проверки выполнения управленческих решений и результатов деятельности.

Методика сметного управления прибылью - это системный подход к планированию, осуществляемый на всех стадиях деятельности организации, состоящая из следующих последовательных этапов:

1. Оценка основных факторов, воздействующих на деятельность предприятия;

2. Определение общих целей и направлений развития предприятия;

3. Выработка конкретных целей и задач деятельности;

4. Разработка стратегии предприятия;

5. Составление исполнительных управленческих инструкций;

6. Разработка стратегического и тактического планов прибыли;

7. Реализация планов прибыли;

8. Составление отчетов об исполнении;

9. Проверка результатов деятельности.

На первой стадии процесса сметного управления осуществляется определение факторов, воздействующих на деятельность предприятия, и оценка их влияния на результаты работы. В ходе обследования выявляются внутренние и внешние факторы воздействия, а также производится их разделение на контролируемые и неконтролируемые по временному аспекту воздействия на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Управление сосредоточивает внимание на решении двух проблем:

- воздействие на контролируемые факторы;

- осуществление деятельности в условиях действия неконтролируемых факторов, которые могут повлиять на устойчивость предприятия.

Таким образом, решается задача использования потенциального позитивного влияния и уменьшения потенциального негативного воздействия на предприятие. Управление должно постоянно проводить оценку и анализ факторов экономической среды, при этом в процесс данного анализа должны вовлекаться все уровни управления с целью охвата наиболее полного объема информации.

Особым моментом первой стадии процесса сметного управления является объективная оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия, для осуществления которой практически все компании за рубежом прибегают к помощи независимых аудиторов. В ходе этого анализа происходит классификация сильных и слабых сторон по принципу принадлежности их к долгосрочному или краткосрочному потенциалу.

К сильным сторонам деятельности предприятия можно отнести такие:

1. Квалификационный (качественный) состав занятых;

2. Устойчивое финансовое положение;

3. Правильно построенная, налаженная и согласованная работа управленческих структур.

Основными слабыми сторонами могут явиться:

1. Недостаточно инновационная и решительная маркетинговая стратегия предприятия;

2. Большой процент возврата реализованной продукции в связи с ее недоброкачественностью;

3. Недостаточное уделение внимания долгосрочным социальным проблемам и др.

Учет данных рекомендаций в планах предприятия является существенным моментом системы управления его деятельностью.

Разработка общих задач предприятия, являющаяся вторым этапом системы сметного управления прибылью, входит в обязанность высшего звена управления, которое осуществляет эту деятельность на основе результатов оценки факторов воздействия и анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия. В формулировке общих целей в обобщенном виде находит выражение «предназначение» существования данной организации. Это своеобразный фундамент, на основе которого происходит развитие предприятия. Формулировка основных направлений развития должна носить долгосрочный характер, т.е. имеется в виду, что в перспективе предприятие должно осуществлять деятельность в соответствии со сформулированными задачами.

1. Одна из основных целей развития любого российского предприятия - это поддержание на высоком уровне его репутации для внешних партнеров. Внешнее положение предприятия должно характеризоваться высокими этическими качествами, честностью действий всех представителей предприятия с клиентами, высоким качеством выполняемых работ и услуг, реальной оценкой своих возможностей.

2. Постоянно увеличивать объемы реализации посредством расширения ассортимента выпускаемой продукции и проникновения на новые рынки сбыта.

3. Посредством выпуска и реализации только качественной продукции стремиться увеличить число постоянных покупателей и клиентов.

4. Обеспечить желаемый уровень прибыли на инвестированный акционерами капитал, что будет в конечном счете способствовать расширению и более динамичному развитию предприятия.

5. Увеличение вклада предприятия в решение общественных программ, в систему подготовки и переподготовки кадров, цель которых - улучшение социального и экономического состояния работающих.

6. Осуществление позитивной и динамичной управленческой деятельности, от эффективности которой, в конечном итоге, зависит конкурентоспособность и процветание предприятия.

Целью третьего этапа разработки программы планирования и контроля прибыли является конкретизация общих задач предприятия и переход из области общей информации в сферу конкретных плановых данных. Эта стадия работы над планами обеспечит и количественную, и качественную характеристику целей деятельности предприятия на предстоящую перспективу.

Конкретные цели разрабатываются как для основных центров ответственности, так и для предприятия в целом, и учитываются при разработке стратегического и тактического планов прибыли. Здесь определяются такие цели как расширение или сужение предложения товаров и услуг, тенденция роста, объем прибыли, уровень рентабельности, политика ценообразования, политика снижения затрат, обязательный уровень денежной наличности, направления научно-исследовательской работы и работы с кадрами, уровень производительности труда и другая информация, подкрепленная количественными оценками ожидаемых результатов.

Стратегия предприятия включает в себя основные направления, пути и тактические методы, используемые в деятельности для достижения целей и задач предприятия. Стратегия может вырабатываться на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Целью выработки стратегии предприятия является дальнейший поиск наилучших путей достижения поставленных целей и задач. В качестве иллюстрации возможных подходов к решению данной проблемы предлагаем вариант стратегии для крупных предприятий:

1. Упрочить свои позиции на рынке путем повышения конкурентоспособности продукции. Для чего следует:

а) проводить научно-исследовательскую работу в области разработки новых видов продукции и улучшения качественных характеристик выпускаемой продукции;

б) обеспечить рост квалификации сотрудников;

в) добиться улучшения качества контроля за использованием оборудования;

г) разработать новую маркетинговую программу, которая бы тщательно изучала вкусы и потребности потребителей.

2. Стремиться к тому, чтобы большая часть финансовых операций осуществлялась за счет собственных, а не заемных денежных средств.

3. Поднять производственную эффективность за счет:

а) улучшения качества труда и роста производительности труда работников:

- улучшения контроля за качеством продукции;

- обучения и переподготовка кадров;

- увеличения доли механизированного и автоматизированного труда;

б) использования новейших моделей производственного оборудования, расширения компьютерной обеспеченности.

4. Поднять компетентность управленческого персонала, для чего следует разработать план повышения квалификационного и качественного состава специалистов.

5. Для того, чтобы повысить общий уровень рентабельности в соответствии с поставленными целями, следует:

а) упрочить позиции на рынке;

б) улучшить контроль за затратами на всех уровнях и связать производственные затраты и прочие издержки с валовым выпуском продукции.

Исполнительские инструкции или руководства по осуществлению процесса планирования, должны стать основой для вовлечения всех уровней управления в процесс планирования. Они предоставляют собой особые предписания, которые получает руководитель каждого центра ответственности вместе с определенной плановой информацией, определяемой на основе разработанных целей и задач деятельности предприятия, и служат основой для разработки краткосрочного и долгосрочного планов деятельности своего отдела. На этой фазе разработки программы планирования и контроля прибыли важным моментом является четко налаженная система информационного взаимодействия в данной организации. Приложением к данным исполнительским инструкциям должны стать, по нашему мнению:

1. Отчет об общих целях предприятия;

2. Конкретные цели и задачи;

3. Резюме общей стратегии предприятия;

4. Фактические данные как по предприятию, так и по отрасли в целом;

5. Экономическая статистика, включая проекты экономического развития;

6. Плановый календарь, строго определяющий временные границы разработки планов прибыли по каждому центру ответственности, а также распределяющий ответственность по работе над каждым из разделов планов прибыли;

7. Унифицированные формы документов, которые разрабатываются руководителем программы планирования и контроля прибыли и будут использоваться всеми структурными подразделениями предприятия.

Все рассмотренные этапы методики сметного управления прибылью имеют цель - создать основу для разработки стратегического и тактического планов прибыли. Каждый центр ответственности составляет свои планы деятельности, которые утверждаются руководством предприятия и сводятся в общие стратегический и тактический планы прибыли. Характеристика каждого типа их планов дана в табл. 1.

 


Таблица 1.

Характеристика управленческих планов


Тип

Временной промежуток

Характеристика

Стратегический: разрабатывается высшим уровнем управления

Долгосрочный на 5 лет

1. Сосредотачивается на целях предприятия и общей стратегии

2. Охватывает все функции управления

3. Заключает в себе всеобъемлющие и долгосрочные выводы

Тактический или оперативный: разрабатывается на всех уровнях управления

Краткосрочный на 1 год

1. Детализирует цели предприятия для разработки программ, политики и планов деятельности по каждому центру ответственности

2. Сосредотачивается в центрах ответственности.

3. Обеспечивает сметную информацию для отчетов об исполнении


Следующий шаг - это процесс реализации разработанных и утвержденных планов, чему предшествует процедура распределения копий планов между ответственными за его реализацию лицами. Полные копии плана прибыли предоставляются руководству предприятия и главным специалистам, среднему и нижнему уровням управления - лишь отдельные части и разделы плана, которые непосредственным образом затрагивают их род деятельности. Так, например, начальник отдела реализации получает не весь план прибыли, а только часть его, которая связана с деятельностью этого отдела, а именно: план реализации, смету расходов, смету затрат на рекламу. Таким образом, план прибыли, с одной стороны, представляет собой единую интегрированную схему деятельности всего предприятия, с другой стороны, он должен представлять собой систему, из которой любой центр ответственности может выделить сметы, отражающие конкретную деятельность данного подразделения.

После распределения плана прибыли по всем звеньям управления на предприятии должны проводиться совещания по вопросам реализации плана, обсуждаться различные проблемы осуществления деятельности предприятия согласно разработанным планам прибыли, в частности, особое внимание должно уделяться важности гибкого подхода к реализации плана и необходимости постоянного контролирования деятельности. В ходе этих совещаний охватывается весь управленческий аппарат и до руководителей различных уровней доводится круг их обязанностей и общие задачи планирования. Эта процедура очень важна для усиления взаимосвязи разных уровней управления в организации, для осуществления текущей деятельности и контроля.

По мере необходимости текущей деятельности по выполнению планов становится необходимым предоставление периодических отчетов. Они должны составляться ежемесячно, но при необходимости некоторые специальные отчеты могут составляться чаще, в режиме реального времени. В них должны приводиться:

а) сравнение реальных, фактических результатов деятельности с запланированными;

б) оценка возникающих отклонений.

Отчеты о внутренних и внешних финансовых результатах составляются раздельно.

Внешние отчеты подразделяются на:

а) отчеты, предоставляющие статистическую информацию о деятельности предприятия;

б) специальные отчеты по конкретным проблемам;

в) периодические отчеты о выполнении планов.

Последние отражают процесс непрерывного внутреннего контроля за результатами производственной деятельности. Эта информация, позволяющая координировать работу отдельных центров ответственности, оформляется в виде отчетов. Отчеты используются и как основа контроля. Контрольные отчеты складываются из сравнительного анализа фактической и бюджетной деятельности и попыток выявить отклонения.

Основываясь на формальных контрольных отчетах, неформальной информации, менеджеры оценивают действие, которое должно быть предпринято: подправить текущие операции, пересмотреть оперативные бюджеты, пересмотреть или закрыть программу.

За рубежом (в США) внутренний контроль подразделяют на бухгалтерский и административный. У нас и в теории и на практике выделяется еще система первичного контроля. Такие системы - технологические процессы управления существуют, в частности, на ВАЗе, КАМАЗе. Под технологическим процессом управления понимается механизм, включающий методы и процедуры, с помощью которых происходит отбор данных, необходимых для выявления отклонений от целей управления.

Технологический процесс управления включает ряд процедур, которые закрепляются во внутренних нормативных документах предприятия.

Процедуры управления являются основой для совершенствования информационных подсистем и системы управления в целом.

Обычно процедуры включают:

- круг работников, участвующих в формировании данных учета;

- ответственность работников за достоверное отражение данных в документах и учете;

- порядок взаимоотношений работников в стандартных ситуациях при ведении учета в первичных документах и в случае возникновения отклонения;

- технические средства контроля;

- порядок контроля;

- систему первичных документов и документооборот.

Так, на ВАЗе для упорядочения организации производства применяются более 200 процедур управления. На КАМАЗе в структуре управления имеется специальный отдел процедур управления. Отдельные процедуры обособлены в управлении, хотя вместе составляют систему. Технологические процедуры не только упорядочивают процесс управления, но и позволяют быстро обучать людей, что особенно важно для крупного производства.

В качестве примера можно рассмотреть одну из таких процедур, используемых на российском предприятии. Это система контроля достоверности учета продукции, как часть единого технологического процесса управления.

Как отмечается в западной литературе, основными факторами, влияющими на системы внутреннего контроля являются:

- деятельность и решения совета директоров, комитета по аудиту и высшего руководства;

- критерии исполнения и вознаграждения;

- кодекс поведения и этики;

- внутренний и внешний аудит;

- законодательство.

Акт о международной коррупции (Foreign Corrupt Practices Act) предъявляет следующие требования к системе внутреннего контроля:

- полномочия - каждому работнику предоставляются определенные полномочия действий и право подписи;

- документирование - все сделки, кроме фиктивных, должны отражаться в документах в заданные сроки, счете и сумме;

- охрану - обеспечение сохранности ценностей путем ограничения доступа к ним;

- сверку - сравнение данных взаимоконтролирующих документов;

- оценку - суммы, отраженные в документах, должны периодически просматриваться для их подтверждения.

На российских предприятиях в последнее время также стали появляться новые для нашей страны элементы системы внутреннего контроля - внутренний аудит.

Служба внутреннего аудита, формируемая в системе управления, нацелена на усиление системы внутреннего контроля. Объектом данной службы является управленческий учет, составляющий коммерческую тайну предприятия в условиях конкуренции. Служба должна осуществлять непрерывный внутрихозяйственный контроль исполнения внутренних и внешних нормативных актов.

Таким образом, система внутреннего контроля и формирования внутренних отчетов о финансовых результатах является существенным моментом, потому, что позволяет вовремя выявить отклонения реальных результатов от запланированных и принять действенные меры.

Последний этап реализации методики планирования и контроля прибыли непосредственно вытекает из предыдущего, т.к. основывается на отчетах о деятельности. Здесь должен осуществляться текущий контроль за результатами, выявляться отклонения фактических результатов от плановых показателей, изучаться причины, возникающих отклонений и вырабатываться решения по исправлению сложившейся ситуации. При этом нужно иметь в виду, что в процессе разработки плана невозможно предвидеть все случайные факторы, которые влияют на деятельность предприятия, поэтому именно оперативный контроль и текущие отчеты о результатах деятельности отражают все моменты столкновения с обстоятельствами, не предусмотренными в плане. План не является инструкцией, к которой жестко привязана деятельность предприятия, а представляет собой свод общих целей, процесс реализации которых характеризуется гибкостью. Отсюда следует то, что все рассмотренные выше фазы сметного управления прибылью находятся в тесной взаимосвязи друг с другом и со всем процессом деятельности предприятия.







Интересное:


Основные элементы системы сметного управления прибылью предприятия
Директ-костинг в системе управленческого учета и контроллинга
Системы учета стандарт-кост и нормативного метода - основа организации управленческого учета
Подходы к построению модели внутреннего аудита
Организация управленческого учета на промышленных предприятиях в условиях новой внешней среды
Вернуться к списку публикаций