2011-07-26 09:00:58
ГлавнаяБанки и банковское дело — Основные методы оценки финансового состояния объекта и механизмы слияния и поглощения



Основные методы оценки финансового состояния объекта и механизмы слияния и поглощения


Из табл. 2 видно, что потенциальный объект занимает хорошее положение, обслуживая сферу услуг и сферу торговли. Поэтому этот объект подходит для увеличения доли обслуживания сферы услуг и торговли. Банк выбирает объект для слияния или поглощения на основании стратегии развития. Если банк имеет сильные позиции, обслуживая производственные предприятия, и цель слияния или поглощения - увеличение доли производственных предприятий, то необходим объект с высокой долей промышленных предприятий в обслуживании. Если цель слияния или поглощения - выход на новые рынки, то необходим объект, обслуживающий другие сегменты рынка, например сферу услуг или торговли.


Таблица 2

Доля рынка по отраслям экономики


Доля рынка

Отрасли

Промышленность

Сфера услуг

Торговля

Свыше 10%

 

 

 

7-10%

 

 

 

5-7%

 

 

 

2-5%

 

X

X

0-2%

X

 

 


Таблица 3

Доля рынка по предлагаемым банком продуктам и услугам


Доля рынка

Продукты и услуги

Кредитование

Эквайринг

Операции на рынке ценных бумаг

Реального сектора

Ипотечное

Свыше 10%

 

 

 

 

7-10%

 

 

 

 

5-7%

X

 

X

 

2-5%

 

X

 

 

0-2%

 

 

 

X


Из табл. 3 видно, какие продукты и услуги предлагает потенциальный объект слияния или поглощения. Рассматриваемый банк имеет хорошее положение в кредитовании реального сектора экономики и эквайринга. Поэтому он подходит для банка, который проводит слияние или поглощение с целью увеличения доли таких услуг, как кредитование и эквайринг.

Банк на основании стратегии слияния или поглощения делает выводы, подходит или пет этот объект для слияния или поглощения. Нa основании проведенного анализа выбираются объекты, которые соответствуют целям слияния или поглощения.

Далее на основе анализа объекта необходимо перейти к следующему, заключительному этапу - выбору наилучшего объекта слияния или поглощения. При этом рекомендуется использовать разработанный автором метод выбора наилучшего объекта слияния или поглощения по ряду параметров. Выделяются пять ключевых критериев для слияния и поглощения:

- финансовые показатели. Этот критерий включает два основных фактора: оценку прироста активов и показатель прибыли до налогообложения в расчете на одного сотрудника. Для первого фактора устанавливается разница между активами поглощающей и поглощаемой стороны и определяется цель, которую нужно достичь поглощающей стороне для выполнения своих стратегических задач. По второму фактору проводится анализ на предмет того, повысит ли поглощение эффективность организации;

- сочетаемость продуктовых рядов и структуры присутствия на рынке;

- сочетаемость корпоративных культур. Важным фактором является стиль руководства. Проводится анализ стиля руководства поглощаемой организации (демократичный или автократичный) и делается сравнение со стилем руководства поглощающей организации;

- совместимость информационных и управленческих систем. Проводится анализ систем управления банком - объектом слияния или поглощения и определяется ее совместимость с управленческими системами поглощающего банка;

- аспекты государственного регулирования.

В целом проводятся анализ и ранжирование каждого фактора для всех пяти критериев и рассчитывается общий балл для каждой категории. Для этого была разработана балльная система оценки, где каждый показатель оценивался в диапазоне от 1 до 2. Оценка, равная 2, соответствовала высшему уровню. Уровень оценки имеет соответствующий вес, который колеблется в диапазоне от 1 до 20 баллов. В дальнейшем проводится сопоставление целей поглощения по совокупности параметров (табл. 4). Также необходимо подчеркнуть, что никакая модель не является идеальной, поэтому оптимальный результат получается при разумном сочетании подходов.


Таблица 4

Выбор банка для слияния или поглощения


Параметры

Все

Банк А

Оценка

Банк В

Оценка

Доля рынка

20

1

20

2

40

Темпы роста доли рынка

15

1

15

2

30

Диапазон предоставляемых услуг

2

 

4

1

2

Качество менеджмента

20

1

20

2

40

Депозиты физических лиц

5

1

5

2

10

Депозиты юридических лиц

15

 

30

1

15

Клиентская база

7

1

7

2

14

Качество активов

4

1

4

2

8

Специализация

5

2

10

1

5

Кредитный портфель

7

2

14

2

14

Итого

 

 

126

 

181


Перечень параметров не ограничен, приоритеты расставляются в зависимости от стратегии поглощающего банка. Лучшему по параметру банку (в данном случае это банк В) присваивается более высокий балл, веса баллов определяются на основе расставленных менеджментом поглощающего банка приоритетов.

Автор считает важным показать, как описанный методический подход использовался при поглощении объекта на практике «Новикомбанком». После оценки позиции «Новикомбанка» на рынке, проведения анализа сильных и слабых сторон руководством банка была сформулирована стратегия развития кредитного учреждения - диверсификация деятельности, обслуживание предприятий сферы услуг и торговли и кредитование реального сектора экономики.

На основании стратегии развития банка была сформирована стратегия поглощения в рамках четких критериев. Для поглощения был необходим банк, который должен был иметь долю в размере 0,5-1% по обслуживанию предприятий сферы услуг и торговли на московском рынке, долю кредитования реального сектора экономики - 0,2-0,5%) и долю на рынке конверсионных операций - 0,5-1%. Географический рынок - московский регион.

Менеджерами банка был определен первичный список потенциальных кредитных организаций для поглощения. Команда консультантов приступила к первому этапу - сбору и обработке информации об объектах поглощения. При анализе объектов поглощения были собраны и проанализированы такие данные, как: сведения об акционерах, организационные структуры банков, информация о долях банков на рынке сферы услуг и торговли, а также кредитовании реального сектора экономики; информация по основной клиентуре, о финансовых результатах банков, об используемых операционных системах и банковских технологиях информация. Когда на основании проведенного анализа было определено, что целям поглощения соответствуют «Комунибанк» и банк «Контраст», т.е. список потенциальных объектов для поглощения сократился до 2, консультанты приступили к следующему этапу - анализу объектов поглощения.

Критериями выбора объекта поглощения были такие показатели, как их доля рынка по обслуживанию предприятий сферы торговли и услуг (табл. 5) и доля рынка по кредитованию реального сектора экономики (табл. 6).


Таблица 5

Доля рынка по отраслям экономики


Доля рынка

«Комунибанк»

Банк «Контраст»

Отрасли

Сфера услуг

Торговля

Сфера услуг

Торговля

1-1,5%

 

 

 

 

0,7-1%

 

 

 

 

0,5-0,7%

X

 

 

X

0,2-0,5%

 

X

 

 

0-0,2%

 

 

X

 


Из табл. 5 видно, что «Комунибанк» занимает 0,5-0,7% по обслуживанию предприятий сферы услуг и 0,2-0,5% торговли. Банк «Контраст» занимает около 0,2% по обслуживанию предприятий сферы услуг и 0,5-0,7% торговли.


Таблица 6

Доля рынка по предлагаемым банком продуктам и услугам


Доля рынка

«Комунибанк»

Банк «Контраст»

Продукты и услуги

Кредитование

Конверсионные операции

Кредитование

Конверсионные операции

1-1,5%

 

 

 

 

0,7-1%

 

 

 

 

0,5-0,7%

 

X

 

 

0,2-0,5%

 

 

X

 

0-0,2%

X

 

 

X


Из табл. 6 видно, что «Комунибанк» имеет долю около 0,2% на рынке кредитования и 0,5-0,7% на рынке конверсионных операций, в то время как банк «Контраст» имеет 0,2-0,5% и около 0,2%, соответственно.

Далее на основе анализа объектов консультанты перешли к следующему заключительному этапу - выбору наилучшего объекта поглощения (табл. 7). В целом проводилось сопоставление целей поглощения по совокупности параметров.


Таблица 7

Выбор банка для слияния или поглощения


Параметры

Вес

«Комунибанк»

Оценка

Банк «Контраст»

Оценка

Доля рынка (кредитование)

20

0,5

10

0,2

4

Доля рынка (конверсионные операции)

20

0,7

14

0,2

4

Доля рынка (сфера услуг)

15

0,7

10,5

0,2

3

Доля рынка (торговля)

15

0,5

7,5

0,7

10,5

Диапазон предоставляемых услуг

10

1

10

1

10

Качество менеджмента

15

1

15

1

15

Клиентская база

15

1

15

2

30

Качество активов

10

1

10

1

10

Специализация

5

2

10

1

5

Кредитный портфель

10

1

10

1

10

Итого

 

 

112

 

101,5


Перечень параметров и приоритеты расставлены в зависимости от стратегии поглощающего банка. Веса баллов определены на основе расставленных менеджментов поглощающего банка приоритетов. Наилучшим объектом для поглощения в данном случае стал «Комунибанк».


Зарипов Андрей Нагимович



← предыдущая страница    следующая страница →
1234




Интересное:


Методы управления персоналом коммерческого банка и их совершенствование
Общеэкономическое содержание категории коммерческий банк
Эффективность интеграции банков после слияния или поглощения
Повышение роли государственного регулирования и контроля за эффективностью функционирования коммерческих банков
Региональные проблемы взаимодействия государства и банковской системы
Вернуться к списку публикаций