2011-07-19 09:00:00
ГлавнаяБанки и банковское дело — Классификация основных типов слияний и поглощений банков



Классификация основных типов слияний и поглощений банков


Корпоративные стратегии

Корпоративная стратегия банка направлена на осуществление деятельности банка с целью достижения установленных стратегических целей и является высшим уровнем планирования деятельности кредитной организации. Данные цели могут включать в себя своевременное изменение деятельности банка под влиянием внешней среды, перераспределение ресурсов банка с целью финансирования роста в смежных областях, изменение соотношения осуществляемых видов деятельности и продаваемых услуг, а также снижение риска.

Кроме управления комплексом предлагаемых банком услуг, большинство корпоративных стратегий включает в себя создание и развитие «ключевых факторов успеха», которые в случае успешной деятельности банка могут быть трансформированы в конкурентные преимущества и принести «дополнительную стоимость». Под «дополнительной стоимостью» в данном случае понимаются дополнительные качества или свойства, приписываемые потребителем банку или его услугам, имеющие значение для потребителя и выделяющие банк или его услуги из ряда аналогичных. Этими факторами являются структура банка, его репутация и способность к инновации.

Ценность репутации для банка подтверждается последними исследованиями, показавшими, что в 80% случаев при выборе поставщика нового финансового продукта торговая марка, под которой предлагается продукт, расценивалась клиентом как очень важный или важный фактор.

Инновации в данном случае включают в себя как разработанные банком услуги, продукты и технологии ведения бизнеса, так и способность их разрабатывать и продавать. Значение инноваций как одного из ключевых факторов ведения банковского бизнеса, особенно в России, подробно рассмотрены в работе Э.А. Уткина и др.

Взаимосвязь уровней планирования и стратегий

Рис. 3. Взаимосвязь уровней планирования и стратегий


Бизнес-стратегии являются управленческими решениями тактического уровня планирования. Взаимосвязь уровней планирования и стратегий может быть представлена в виде иерархической структуры, изображенной на рис. 3. Бизнес-стратегии, в основном, направлены на возрастание конкурентных преимуществ, улучшение позиции банка на конкретных рынках и увеличение вклада данного продукта в общий результат деятельности бизнеса. Бизнес-стратегии также преследуют цель использования стратегических активов банка, принадлежащих банку в целом как действующему предприятию. В рамках реализации бизнес-стратегий банком принимаются управленческие решения соответствующего уровня, которые могут включать в себя разработку бизнес-планов, формирование политики ведения бизнеса.

Слияние как решение для развития бизнеса

В рамках реализации выбранной стратегии банк принимает решение о дальнейшем направлении развития бизнеса (корпоративная стратегия) и способе достижения этих целей в рамках существующих ограничений (бизнес-стратегия).

Модель (матрица) Ансоффа (рис. 4) показывает возможные стратегии банка, определяющиеся спецификой существующих и потенциальных рынков и продуктов.

Стратегии банка, согласно матрице, могут быть следующими:

при существующем рынке и существующих продуктах и услугах - расширение рынка;

при существующем рынке и новых продуктах и услугах - расширение ряда продуктов и услуг;

при новом рынке и существующих продуктах и услугах - выход на новый рынок;

при новом рынке и новых продуктах и услугах - диверсификация бизнеса.

Матрица Ансоффа «Продукт - рынок»

Рис. 4. Матрица Ансоффа «Продукт - рынок»


Таким образом, по нашему мнению, необходимо выделить следующие четыре варианта поведения банка:

- расширение рынка, когда банк увеличивает долю на существующем рынке;

- выход на рынок, когда банк продает свои существующие финансовые продукты и услуги на новых рынках;

- расширение ряда предлагаемых финансовых продуктов и услуг, когда банк продает новые финансовые продукты и услуги на существующих рынках;

- диверсификация, когда банк реализует новые финансовые продукты и услуги на новых рынках.

Выбор конкретного решения из данного набора вариантов зависит от оценки банком привлекательности рынка, на который он желает выйти или усилить свое присутствие, собственных конкурентных преимуществ и потенциала создания «дополнительной стоимости» в случае, если конкурентные преимущества, которыми обладает банк, удовлетворяют потребностям рынка. Необходимо также отметить, что возможно и рассмотрение задачи удержания рынка в качестве одного из компонентов данной матрицы (существующий продукт/существующий рынок).

Модель Портера («5 сил») описывает конкурентную среду, в которой действует банк, в виде 5 измерений, взаимосвязь которых показана на рис. 5.

Модель конкуренции Портера

Рис. 5. Модель конкуренции Портера


Данные силы имеют неравный вес на каждом конкретном рынке и между ними, к тому же они очень быстро меняются по мере развития рынков и других изменений внешней среды. Например, угроза выхода на рынок новых конкурентов или появление продуктов-заменителей в текущий момент определяется не только существующими условиями, но и ожиданиями участников рынка, в то время как зависимость от контрагентов и клиентов более статична и обычно менее подвержена изменениям. Взаимосвязь данных сил и причин увеличения влияния представлена в табл. 1.


Таблица 1

Взаимосвязь сил и конкуренции


Сила

Причина увеличении влияния

Новые поставщики

Низкие барьеры выхода на рынок

Продукты-заменители

Низкая сравнительная цена продуктов-заменителей, склонность к замещению, низкая цена переключения на новый продукт

Зависимость от контрагентов

Высокая концентрация контрагентов, высокая цена переключения на новых контрагентов, отсутствие заменителей

Зависимость от клиентов

Высокая концентрация клиентов, низкая цена переключения на других поставщиков

Существующий уровень конкуренции

Медленный рост рынка, высокие постоянные операционные издержки, небольшие различия между продуктами


Процесс выработки стратегии обычно включает в себя проведение двух видов анализа: стратегического ситуационного и стратегического анализа альтернатив. Первый вид анализа предполагает оценку банком существующего положения, в то время как второй нацелен на поиск и выработку сценариев будущей стратегической позиции банка. В обоих видах анализа могут использоваться различные техники анализа деятельности компании - модель Портера, SWOT-анализ и т.н.

Таким образом, после определения стратегии поведения на рынке перед банком стоят следующие варианты поведения: удержание существующего рынка или выход на новые рынки. При реализации каждого варианта возможны три тактики поведения: естественный самостоятельный рост, стратегический альянс (партнерство), поглощение (слияние).

Выбор тактики поведения на рынке, по нашему мнению, зависит от следующих внешних и внутренних факторов:

- внешние:

- уровень конкуренции на существующем и целевом рынках (см. модель Портера на рис. 5);

- риск инвестиций в новые финансовые продукты, услуги и рынки в случае самостоятельного роста;

- требования законодательства и прогнозов его изменения.

- внутренние:

- достаточности ресурсов организации для самостоятельного роста и проникновения на новые рынки;

- наличие потенциала для создания «дополнительной стоимости»;

- преимущества скорости вхождения на рынок;

- амбиции менеджеров (управляющих работников) банка и склонность к риску его собственников.

Стоит отметить, что слияние или поглощение представляют собой наиболее быстрый способ выхода на новый рынок в том случае, если выход на рынок в короткие сроки имеет ключевое значение для развития бизнеса. Слияние или поглощение банка, работающего на рынке, являются также одной из основных форм проникновения на олигополистические рынки с высокими барьерами входа.

Однако слияния и поглощения зачастую являются более дорогостоящим способом выхода на рынок в связи с необходимостью уплаты премии за контроль, представляющей собой дополнительную сумму, которую банк согласен заплатить за приобретение контроля. Также затраты при данном методе вхождения на рынок могут быть выше в силу необходимости направления дополнительных средств на проведение интеграции банков или выполнение процедур соответствия требованиям законодательства, что особенно актуально при слияниях и поглощениях банков.



← предыдущая страница    следующая страница →
123




Интересное:


Мониторинг банковской инфраструктуры
Методы управления персоналом коммерческого банка и их совершенствование
Регулирование допуска коммерческих банков на банковский рынок
Возможности роста количественного потенциала развития банковской инфраструктуры
О необходимости создания системы страхования депозитов в России
Вернуться к списку публикаций